Администратор

Администратор

15-16 октября в столице Чувашии состоится заседание российско-итальянской рабочей группы по промышленным округам и сотрудничеству в сфере малого и среднего бизнеса. Группа является площадкой для установления прямых контактов и подписания соглашений о сотрудничестве между предприятиями двух стран.

Фото: uralpolit.ru

Как сообщает Минэкономразвития, ЧР, в заседании рабочей группы в Чебоксарах примет участие директор Департамента развития малого и среднего предпринимательства и конкуренции Минэкономразвития России Наталья Ларионова, сопредседатель рабочей группы  с российской стороны. Итальянскую делегацию возглавит генеральный директор по продвижению итальянских компаний за рубежом и развитию торгового обмена Минэкономики Италии Джузеппе Триполи. Всего в Чувашию приедут 50 бизнесменов из Италии, в том числе и те, кто уже работает в России. С российской стороны свое участие подтвердили предприниматели из более чем 30 российских регионов – Санкт-Петербурга, Вологодской области, Нижегородской и Ульяновской областей, республики Татарстан и др.

О своем намерении презентовать свой бизнес в рамках рабочей группы заявили также около 40 компаний Чувашии. По словам будущих участников, это идеальная площадка для того, чтобы найти партнеров не только в Италии, но и регионах России.

Деловая программа первого дня мероприятия начнется в Национальной библиотеке, где пройдут круглые столы по трем направлениям: сотрудничество в сфере машиностроения (оборудование для агропромышленного комплекса и деревообработки), сотрудничество в области энергосберегающих и природоохранных технологий, сотрудничество в электротехнике. Также на этой площадке состоятся двусторонние встречи между представителями регионов и предпринимателями двух стран.

После обеда мероприятие продолжится в Доме Правительства, где состоится пленарное заседание. Планируется, что в работе примут участие Глава Чувашии Михаил Игнатьев, сопредседатели группы Наталья Ларионова и Джузеппе Триполи, заместитель директора Департамента стран Европы, Северной Америки и международных организаций Минэкономразвития России Егор Бронников, Омбудсмен по защите малого и среднего предпринимательства, член Общественной палаты РФ, Генеральный директор Российского Агентства поддержки малого и среднего бизнеса Виктор Ермаков, а также предприниматели и представители органов власти.

На второй день запланировано посещение передовых производственных предприятий республики, а также знакомство с инвестиционными площадками Чувашии.

cap.ru

Понедельник, 19 октября 2015 18:41

Франчайзинг: мифы и факты

Фото: investments.academic.ru

Существует несколько распространенных мифов о франчайзинге. Они создают обманчивое представление о легкости открытия франчайзингового бизнеса. Возможно, те, кто верит в эти мифы, и составляют те 5% франчайзинговых предприятий, которые закрываются в первые несколько лет после начала работы. В то время как статистика успешного развития франчайзингового бизнеса очень высока и составляет 95%. Давайте ознакомимся с наиболее распространенными мифами о франчайзинге.

Миф №1. Франчайзинг – это гарантия успешности бизнеса.

Факт. Без труда не вытащить и рыбку из пруда. Если франчайзи ответственно выполняет условия франчайзингового договора и следует стандартам и требованиям франчайзера, его бизнес будет расти и развиваться. В то же время, франчайзи должен правильно рассчитать свои финансовые возможности. Первоначальные взносы за франшизу могут окупаться несколько лет после открытия предприятия.

Миф №2. Франчайзи сам себе начальник.

Факт. Это утверждение верно лишь наполовину. Да, франчайзи владеет собственным бизнесом и некоторой свободой по его организации. Однако рамки этой свободы четко регламентированы франчайзинговым договором. И франчайзи не должен забывать, что он является элементом франчайзинговой сети. А правила в этой сети устанавливает франчайзер.

Миф №3. Покупка франшизы требует меньше затрат, чем открытие бизнеса «с нуля».

Факт. Франшиза требует вступительный взнос, сумма которого значительно варьируется в зависимости от особенности франшизы.

Миф №4. Чем больше стоимость франшизы, тем больше денег она принесет.

Факт. По статистике, быструю окупаемость и больший доход приносят не самые дорогие франшизы. Важно провести анализ рынка и определить, насколько популярной будет продукция/услуга франчайзингового предприятия. Именно от этого в большей степени зависит прибыльность франшизы.

Миф №5. Франшиза – способ открыть бизнес без стресса и усилий.

Факт. Следует отметить, что хоть франчайзи и в меньшей степени подвержены предпринимательским рискам, они полностью не защищены от падений и стрессовых ситуаций.

Миф №6. Купив франшизы и наняв персонал, франчайзи может отдыхать и не предпринимать ничего для развития бизнеса.

Факт. Любой бизнес требует не только финансирования, но и вложения сил и времени в его развитие.

Миф №7. Франчайзи может не волноваться о конкуренции.

Факт. Франчайзер обычно точно рассчитывает, сколько его франчайзи должно работать на определенной территории. Но внешнюю конкуренцию еще никто не отменял.

Франчайзинг предоставляет большие возможности для легкого начала своего бизнеса, но это не избавляет франчайзи от «подводных камней», которые встречаются в любом виде бизнеса.

http://ra-gb.ru/blogi-ekspertov

Понедельник, 19 октября 2015 18:41

5 Мифов и Фактов о Стартапе

HYPERLINK "http://thebusin<wbr< a="">>esscourier.co.uk/2012/05/14/5-mifov-i-faktov-o-startape/startup/

Мифы, которые окружают начинающего предпринимателя, могут сильно помешать делу: часто сомнения заставляют откладывать начинание на неопределенный срок, или вовсе отказаться от проекта.

Предлагаем вам ознакомиться с некоторыми распространенными мифами и фактами о стартапах (start up). Развеяв эти мифы, вы сможете обрести решительность, необходимую для открытия своего дела.

Миф 1: Количество предпринимателей, покупающих существующий бизнес, равно количеству начинающих с нуля.

Факт: Около 75% новых предприятий основаны с нуля.

Миф 2: Требуются годы, чтобы начать бизнес с нуля.

Факт: Большинство предприятий создается в течение шести месяцев.

Миф 3: Трудно получить кредит в банке, чтобы начать бизнес.

Факт: Сложно получить стартовый кредит, если вы никогда не имели с этим дело, но на самом деле, только 15% заявок на получение бизнес-кредитов отклоняется.

Миф 4:Бизнес-план является наиболее важным элементом запуска бизнеса.

Факт: Многие не сведущие в бизнесе люди считают, что это так, однако опытные предприниматели, как правило, придают большее значение привлечению финансирования, чем составлению бизнес-плана. Бизнес-план, как правило, нужен для привлечения финансирования, но не только он.

Процесс обучения и овладение информацией, которые сопровождают написание бизнес-плана, зачастую важнее, чем сам бизнес-план. К примеру, если какие-то аспекты вызывают трудности или вовсе непонятны, для кого-то это может быть причиной, чтобы ничего не начинать.

Миф 5: Малый бизнес не может принести большой доход в первый год.

Факт: Средний доход, прогнозируемый новыми предпринимателями на первый год торговли – это фактически только половина реальных доходов, достигаемых малым бизнесом.

http://thebusinesscourier.co.uk/

Понедельник, 19 октября 2015 18:40

Шаловливые ручки

Компания Parker однажды пыталась перевести свой слоган на испанский. Ее реклама ручки на английском звучит: It won't leak in your pocket and embarrass you («Она никогда не протечет в Вашем кармане и не причинит Вам неудобств»). Переводчик ошибся и спутал два испанских слова. И рекламная кампания Parker в Мексике проходила под слоганом: «Она никогда не протечет в Вашем кармане и не сделает Вас беременным».

https://vk.com/bisnec

 

Понедельник, 19 октября 2015 18:39

Деловой костюм для бизнес-вумен

Вопрос для деловой дамы, как одеться на работу, чтобы выглядеть достойно и остаться женственной, актуален и в отношении офиса, и государственного учреждения, и школы. По утверждению клиентов многих фирм, статус деловой женщины повышается в зависимости от стиля одежды. Платье с жакетом, строгий костюм с жилетом создадут уместную рабочую атмосферу. Итак, выбираем деловой костюм для женщин.

Понедельник, 19 октября 2015 18:38

Как завязать галстук

Галстук дополняет образ современного преуспевающего мужчины. Но как правильно надеть на себя эту деталь гардероба? У нас представлены подробные четыре фото-инструкции, показывающие, как завязать наиболее популярные узлы галстука.

Экономический кризис, поразивший сейчас мировую экономику, принято сравнивать с Великой Депрессией. Однако, по иронии судьбы, до сих пор подлинные причины Великой Депрессии неизвестны и активно дебатируются экономистами и историками. Но и поныне большинство государств мира пытаются бороться с экономическим кризисом с помощью тех же мер, что и в 1930-е годы.

Фото: oldtext.whotrades.com

История

Великая Депрессия занимает уникальное место в истории США. И до Депрессии США переживали экономические кризисы, однако ни один из них не продолжался более четырех лет. Великая Депрессия оказалась втрое дольше всех известных историкам кризисов прошлого.

Важным следствием Депрессии стало изменение мира: в большинстве стран, которые более всего пострадали от этого кризиса, приобрели влияние экстремисты (правые и левые). Ряд историков называют Депрессию в качестве одной из причин прихода к власти лидеров наподобие Гитлера (Германия), Франко (Испания), Салазара (Португалия), Хорти (Венгрия) и т.п.

Споры о подлинных причинах Великой Депрессии ведутся на протяжении 70 лет и, судя по всему, будут продолжаться. Однако некоторые вещи можно считать доказанными. Однозначно, что в 1929 году в экономике США и большинства европейских стран проявлялись негативные тенденции. Также однозначно, что экономическая политика США 1920-х годов - опора на низкие налоги, малое государственное регулирование экономики, отсутствие внятной антимонопольной политики - не смогли предотвратить рецессию. Третий постулат: первыми из Великой Депрессии выбрались государства (США, Великобритания, Германия, Швеция), которые использовали кейнсианскую модель – резкое увеличение государственных расходов и усиление госрегулирования при не менее резком увеличении дефицита бюджета.

Тем не менее, есть авторы, которые утверждают, что Великая Депрессия произошла и достигла циклопических масштабов, в первую очередь, в результате неразумных действий властей.

Фото: www.contemporarycondition.blogspot.ru

Как это было

В период биржевого бума 1920-х большое количество американцев и иностранных игроков брали кредиты на покупку ценных бумаг, рассчитывая вернуть займы после продажи акций, выросших в цене. После того, как биржевые курсы обрушились, банкротами стали многие спекулянты, что, в свою очередь, привело к серьезным проблемам у кредитовавших их банков. Так, важной причиной кризиса вроде бы стало отсутствие госрегулирования в этой сфере.

Однако в 2002 году экономист Джин Смайли опубликовал книгу «Переоценивая Великую Депрессию». Смайли доказывает, что именно госрегулирование было подлинной причиной кризиса. Он приводит данные, доказывающие, что банки и биржи прекрасно знали об этой практике и, более того, прилагали усилия, чтобы ужесточить правила игры с заемными средствами. По оценкам Смайли, спекулянты оказывали ничтожное влияние на ситуацию на бирже и их крах оказал небольшое влияние на положение банков.

Принято считать, что Федеральная Резервная Система США (выполняет функции Центрального банка) повинна в кризисе, поскольку недостаточно активно пыталась регулировать рынок. Она отказывалась вливать денежные средства в экономику, что привело к резкому сокращению объемов инвестиций и краху большинства индустрий. Однако, по мнению экономиста Мюррея Ротбарда, опубликовавшему книгу «Великая Депрессия Америки», в которой были изложены результаты его анализа операций с денежной массой, которые проводила Федеральная Резервная Система, дела обстояли иначе. Ротбард подсчитал, что в период с 1921 по 1929 год (то есть, до начала Депрессии) центральный банк США влил в экономику страны огромное количество денег: в 1929 году объемы подобных вливаний были на 60% выше, чем в 1921-м. По версии Ротбарда, именно обилие свободных денег и доступность кредитов, инспирированные политикой Федерального Резерва, и стали причиной возникновения «биржевого пузыря», лопнувшего в 1929 году.

После биржевого краха 1929 года Федеральный Резерв резко повысил кредитные ставки и стал агрессивно продавать государственные ценные бумаги, чтобы сократить объемы денежной массы и так оздоровить экономику. Однако в книге «Монетарная История США, 1867-1960» Милтон Фридман и Анна Шварц уверяют, что именно эти действия Федеральной Резервной Системы привели к сокращению денежной массы США на треть (с 1929 по 1933 год), что привело к усугублению кризиса и серии новых биржевых крахов.

Фото: p-i-f.livejournal.com

Считается, что США начали выходить из экономического коллапса только после того, как Администрация президента Рузвельта начала реализацию программы резкого увеличения государственных трат. Но Пол Джонсон, автор книги «История Американского Народа», доказывает, что де-факто, американское государство пыталось действовать так еще до прихода Рузвельта к власти. С 1930 по 1931 год доля федерального правительства в ВВП США выросла с 16,4% до 21,5%. В основном, бюджетные средства выделялись производителям сельхозпродукции в надежде на то, что оживление в этом секторе позволит реанимировать всю экономику. Эти меры не помогли - ситуация в экономике продолжала ухудшаться, особо серьезно кризис ударил именно по фермерам.

США и практически все остальные государства мира пытались бороться с Депрессией, защищая свои рынки от иностранных конкурентов. Логика была в том, что потребители будут покупать отечественные товары, отечественные компании начнут получать прибыль и нанимать новых работников. Барри Полсон, автор книги «Экономическая История Соединенных Штатов», пишет: в 1930 году в США был принят протекционистский закон, который повысил таможенные ставки практически на все виды товаров. До принятия закона импортные часы облагались налогом в 45%, после принятия – 55%, плюс дополнительные $4,5 за каждые часы. Тогда импорт составлял лишь 6% валового внутреннего продукта США. Однако закон фактически уничтожил многие отрасли американской экономики, к примеру, работу потеряли несколько десятков тысяч рабочих швейных предприятий, поскольку они лишились импортных тканей. Кроме того, международная торговля – всегда дорога с двусторонним движением: американские экспортеры также начали лишаться иностранных рынков, поскольку иностранные правительства предприняли меры по защите своих производителей. (Не напоминает современные взаимные санкции?!).

Фото: p-i-f.livejournal.com

Одним из первых шагов Рузвельта по борьбе с кризисом была программа оздоровления банковского сектора. Госрегулирование банков было ужесточено. Джим Поуэлл, автор книги «Ошибки Рузвельта: Как Рузвельт Продлил Великую Депрессию», пишет: почти все рухнувшие банки оперировали в штатах, где были наиболее жесткие регулирующие нормы. Например, банкам запрещалось открывать новые отделения, диверсифицировать свои кредитные портфели и идти на коммерческий риск, чтобы обезопасить интересы вкладчиков. Тем не менее, несмотря на все эти предосторожности, в США обанкротились тысячи банков. В соседней Канаде, также страдавшей от кризиса, где не было столь жестких правил игры в банковской сфере, не было отмечено ни одного банкротства банка.

Фото: p-i-f.livejournal.com

Хроника Великой Депрессии

1920-е годы

Эта эпоха вошла в историю США под названием «Ревущих Двадцатых» - во многом это название было обусловлено бурным ростом биржевых курсов. В то же время этот рост был больше основан на спекуляциях, а не на реальном экономическом росте. Кроме того, рост подпитывался слияниями и активными поглощениями независимых фирм: к 1929 году примерно 200 крупнейших корпораций контролировали половину экономики США.

Во время Первой Мировой войны власти США активно расходовали средства на закупку вооружений: размеры бюджетных трат втрое превышали бюджетные поступления. После окончания войны эти расходы были немедленно сокращены, что повлекло за собой рецессию среди предприятий военно-промышленного комплекса. Кризис распространился и на иные отрасли экономики: ежегодно разорялись около 600 банков, в тяжелом положении находились угледобыча, энергетика, сокращалась загрузка верфей и железных дорог, текстильная промышленность переживала жесточайший кризис. Не лучшая ситуация сложилась и в сельском хозяйстве: с 1920 по 1929 год стоимость средней фермы упала на 30-40%.

Параллельно росла безработица, по иронии судьбы, одной из ее причин был технологический прогресс. С 1919 по 1929 год производительность труда американского рабочего выросла на 43%. Считается, что до 200 тыс. человек ежегодно теряли работу из-за автоматизации производства. Однако рост производительности труда не привел к росту доходов населения: за десятилетие доходы наименее состоятельных американцев даже уменьшились (в 1929 году более половины населения США жили за чертой бедности), в то же время в 10 раз выросло число миллионеров. В 1929 году 1% населения США контролировал 40% национального богатства. Все эти годы сокращались налоги на частных лиц - в 1925 году высшая ставка налога составила рекордно низкие 25%.

1929 год. Начало Великой Депрессии

Кризису предшествовал ряд событий, на которые тогда не обратили особого внимания. В 1928 году завершился строительный бум. Продажи автомобилей снижались на протяжении девяти месяцев года. Экономика США вступила в стадию рецессии в августе – за два месяца до краха биржи. За эти два месяца объемы производства упали на 20%, цены розничной торговли снизились на 7,5%. В октябре рухнула биржа: за месяц потери составили $16 млрд – астрономическая сумма по тем временам.

Власти США начали предпринимать первые шаги по поддержке буксующей экономики: Конгресс принял закон, призванный оказать финансовую помощь фермерам.

1930 год

Федеральная Резервная Система США впервые за свою историю резко сократила кредитную ставку: с 6% до 4%. Были сделаны и первые попытки подпитать буксующую экономику бюджетными деньгами. Экономисты центрального банка США считали, что экономика должна выправиться самостоятельно. Экономики стран Европы также обвалились.

Принят первый протекционистский закон: таможенные ставки на импортные товары были значительно повышены. Такие же меры приняли остальные страны мира, защищая своих производителей. США охватила банковская паника – вкладчики бросились изымать вклады, что негативно отразилось на финансовой системе. За год ВВП США сократился на 9,4% по сравнению с 1929 годом, безработица выросла с 3,2% до 8,7%.

Фото: p-i-f.livejournal.com

1931 год

Конгресс США не принял ни одного закона, призванного бороться с Великой Депрессией. Весна ознаменовалась очередной волной банковской паники. Размеры ВВП США сократились на 8,5% по сравнению с предыдущим годом, безработица выросла до 15,9%.

1932 год

Самое дно Депрессии: размеры ВВП США сократились на рекордные 13,4% (31% по сравнению с уровнем 1929 года), безработица достигла 23,6%. Акции промышленных компаний США потеряли 80% (!) стоимости, по сравнению с 1930 годом. За три года кризиса обанкротились или были поглощены 10 тыс. банков. Объемы инвестиций в 1929 году составляли $16,2 млрд – в 1932 году они упали до 340 млн. Объемы международной торговли сократились на две трети, сравнительно с докризисным уровнем.

Конгресс принял ряд антикризисных законов. Впервые в мирное время были повышены налоги, причем более, чем вдвое – с 25% до 63%. Властям это не помогло: президент США, республиканец Гербер Гувер разгромно проиграл выборы демократу Франклину Рузвельту.

Фото: p-i-f.livejournal.com

1933 год

Рузвельт объявил о начале «Нового Курса», призванного остановить экономический и социальный кризисы. Смысл политики Рузвельта: перераспределение богатств от богатых к бедным, ужесточение госрегулирования и беспрецедентное увеличение бюджетных трат.

Но 35% всех банковских депозитов в США были уже сняты вкладчиками или потеряны по причине банкротства банков. В марте началась очередная банковская паника. Конгресс создал восемь структур для борьбы с кризисом: они занимались выдачей кредитов фермерам, организацией общественных работ (чтобы трудоустроить безработных), страхованием банковских вкладов и пр. Конгресс принял пакет антикризисных законов. США отказались от привязки курса доллара к стоимости золота.

В итоге, темпы падения экономики США заметно уменьшились – до 2,1%, но безработица все равно выросла – до 24,9%.

1934 год

Конгресс создал новые госструктуры, которые были призваны следить за чистотой биржевой игры, решать трудовые споры. Новые антикризисные законы регулировали торговлю ценными бумагами и внешнюю торговлю. И вот впервые с 1929 года ВВП США вырос на 7,7%, уровень безработицы сократился до 21,7%. И все же Швеция стала первой страной мира, которая вышла из кризиса – правительство Швеции действовало аналогичным с США образом.

1935 год

По инициативе Рузвельта Конгресс США создал еще три госструктуры, которые распределяли госзаказы, занимались урегулированием конфликтов между трудом и капиталом и электрификацией сельских районов. Принят ряд законов, благодаря которым в США появилась система социального обеспечения и был ужесточен контроль над банками. ВВП США вырос на 8,1%, безработицы упала до 20%.

1936 год

Вновь повышены налоги – до 79% в «потолке». ВВП США вырос на рекордные 14,1%, уровень безработицы сократился до 16,9%. Германия стала второй страной, вышедшей из глобального кризиса: сказались масштабные бюджетные траты Адольфа Гитлера, направленные, прежде всего, на перевооружение армии.

1937 год

Теперь уже американские экономисты забеспокоились, что продолжение крупномасштабных затрат сделает бюджет США хронически дефицитным. Рузвельт принял это к сведению и сократил размеры госассигнований – результатом стала... очередная рецессия. Тем не менее, ВВП США вырос на 5%, уровень безработицы сократился до 14,3%.

Фото: p-i-f.livejournal.com

1938 год

Конгресс принял пакет законов, которые установили систему оказания финансовой помощи фермерам и стандарты охраны труда. ВВП США упал на 4.5%, уровень безработицы вырос до 19.0%. Британия объявила о выходе из кризиса – причиной, как и в Германии, стали крупные бюджетные затраты на перевооружение.

1939 год

США начали масштабную программу перевооружения вооруженных сил. Благодаря военным заказам, объемы промышленного производства выросли на рекордные 50%. ВВП вырос на 7,9%, уровень безработицы сократился до 17,2%. Великая Депрессия закончилась во всем мире, но... началась Вторая Мировая война.

1945 год

После окончания Второй Мировой войны США оказались обладателями крупнейшей экономики мира. Одним из последствий антикризисной политики оказался колоссальный рост размеров национального долга: в 1945 году он составлял 123% ВВП США. Налоги вновь были повышены – до 91% (они были уменьшены лишь в 1963 году).

Фото: p-i-f.livejournal.com

С того периода экономический бум, начавшийся в США, продолжался на протяжении почти трех десятилетий.

Источник: Rokfeller.ru

Понедельник, 19 октября 2015 18:37

Какой бизнес актуален в кризис

Человек, который считает себя бизнесменом, по определению должен быть рискованным. Но это не означает, что нужно действовать наудачу. Наоборот, каждая финансовая операция должна совершаться только после составления бизнес-плана, учитывающего все возможные ситуации. Во время кризиса многие заметили, что сбережения потеряли далеко не все предприниматели, некоторые из них смогли даже улучшить свое материальное положение.

Оказывается, все довольно просто, эти люди всего лишь очень грамотно вложились в то дело, которое даже в сложной экономической ситуации было способно приносить доход. Точно так же может поступить любой человек, обладающий профессиональными навыками и знаниями в определенной сфере.

Домашняя кухня

Многие не смогли открыть или, наоборот, потеряли бизнес в кризис по причине отсутствия денег. Но эта проблема является надуманной, так как всегда можно заняться делом, не требующим особых вложений, но при этом приносящим регулярный доход. Конечно, такие советы не смогут принести миллиардные доходы, но уйти на дно финансового мира тоже не позволят.

Перед тем как ответить на вопрос о том, какой бизнес актуален в кризис, нужно понять, что продавать собственную продукцию намного выгоднее, чем являться перекупщиком. Во времена финансовых обострений спекулянты разоряются первыми.

Таким образом, первый совет будет полезен тем, кто любит и умеет готовить. Многие женщины, находясь в статусе домохозяйки, могут зарабатывать больше своего мужа. Тем более что влияние кризиса на бизнес, связанный с кулинарией, минимально, ведь кушать нужно всем и всегда.

С чего же стоит начать? Прежде всего, определиться с 1-2 фирменными блюдами. Ведь даже с кулинарными навыками шеф-повара нельзя браться за все и сразу. Первостепенная задача должна состоять в том, чтобы занять свою конкретную нишу, а не составлять конкуренцию общепиту.

Выбор лучше остановить на том, что в других местах купить невозможно. Это может быть, например, различная кондитерская продукция и выпечка, приготовленная по бабушкиным рецептам. При наличии машины и помощника можно организовать доставку на дом, что будет способствовать расширению рынка сбыта.

Финансовые консультации

Проведение финансовых консультаций – это самый выгодный бизнес в кризис. Люди, напуганные ситуацией на фондовых рынках, готовы платить знающему человеку, чтобы он рассказал им, что делать со сбережениями.

Обладая знаниями в области экономики, можно очень неплохо заработать самому и помочь это сделать другим. Правда, в этом случае можно столкнуться с множеством проблем, одной из которых является сложность с оформлением лицензии на ведение подобной деятельности.

Ремонт машин

Автослесарный бизнес во время кризиса 2008 года не только не пострадал, но даже заметно прибавил в темпах развития. Связано это с тем, что люди решили экономить на покупке новых машин. По их мнению, гораздо дешевле привести в порядок свой старый автомобиль.

Помимо наплыва посетителей, такой бизнес в кризис обладает еще одним заметным преимуществом, которое заключается в снижении цен на запчасти. Многие специализированные магазины, находясь в предбанкротном состоянии, предпочитают устраивать распродажи, вместо того чтобы окончательно разориться.

Интернет и высокие технологии

Глобальная сеть сегодня является неисчерпаемым источником информации. И если обычный бизнес в кризис чувствует себя не очень хорошо, то в медиасфере все немного иначе. Без интернета прожить современному человеку практически невозможно. Он пользуется им практически ежеминутно, посещая развлекательные и познавательные сайты, а также общаясь в социальных сетях.

Подобную тягу к высоким технологиям нужно использовать в своих интересах. Вариантов здесь множество. Самым выгодным является создание собственного сайта и размещение на нем рекламных ссылок.

Также можно заняться созданием различного интернет-контента. Это может быть все что угодно, начиная от простеньких статей и заканчивая проведением вебинаров и обучающих курсов.

Репетиторство

Передача своих знаний другому человеку – это не только приятное времяпрепровождение, но и очень хороший бизнес в кризис. Интеллект ценится в любое время, и каждый родитель хочет для своего ребенка лучшего будущего, для чего пытается дать ему блестящее образование. К сожалению, современная государственная система образования не способна в полной мере это обеспечить.

Репетиторство очень хорошо оплачивается, к тому же заниматься с учениками можно прямо у себя дома. Один час такого интеллектуального труда стоит в среднем 50 долларов, что для обычного учителя средней школы является дневным заработком.

Можно пойти намного дальше стандартных занятий, и если имеются навыки, то написать обучающее программное обеспечение (можно прибегнуть к помощи профессиональных программистов). Продажа интерактивных учебников также поможет пополнить сбережения.

Другие бизнес-идеи, которые помогут продержаться в кризис

 

Во время финансовых трудностей выигрывает тот бизнес, который быстро сможет приспособиться к новым правилам игры. Такое под силу лишь малому бизнесу, в котором задействовано небольшое количество человек. Что касается желания открыть свое дело во время кризиса, то тут можно посоветовать следующие варианты:

1.​ Розничная торговля продуктами питания.

2.​ Бюро ритуальных услуг.

3.​ Коллекторское агентство.

4.​ Юридическое агентство.

5.​ Розничная торговля хозяйственными товарами.

6.​ Магазин Second Hand.

Такой своеобразный рейтинг составили эксперты в области экономики по результатам исследований последствий кризиса 2008 года. Именно эти виды предпринимательства пострадали меньше всего.

Попадание каждого из вышеперечисленных пунктов в топ-6 можно объяснить с точки зрения логики. Действительно, спрос на продукты питания и хозяйственные товары даже с ростом цен падает незначительно. Люди умирают тоже независимо от того, как обстоят дела на фондовых рынках.

Коллекторские и юридические агентства в сложное время не испытывают недостатка в клиентах. Первые стараются вытрясти из заемщиков все долги, а вторые встают на их защиту. Что касается магазинов Second Hand, то одежда — это как раз то, на чем, по мнению обычных людей, можно сэкономить.

Источник: http://vse-temu.org/

Фото: www.womie.ru

​ Почему вредно говорить о кризисе

​ Почему опасно поручать финансовому директору сокращать затраты

​ Что, кроме прибыли, служит критерием эффективной работы в сложные времена

​ Как получать достоверные прогнозы потребительского спроса и оперативно корректировать планы

​ Какие задачи нельзя делегировать подчиненным

​ Сколько времени можно проработать в антикризисном режиме

Многие собственники бизнеса и управленцы не имеют достаточного опыта действий в условиях так называемого кризиса. И уж тем более не имеют рецептов противодействия неблагоприятным условиям и приобретенного иммунитета от ошибок. Чтобы в такой ситуации найти рациональную методологию работы, приходится осмысливать постепенно накапливаемый опыт работы в кризисных условиях. В данной статье я изложил рекомендации, которые были выработаны мной в ходе участия в антикризисном управлении несколькими компаниями, принадлежащими одному собственнику, в течение последних шести месяцев.

Что менеджеры делают неправильно в неблагоприятных условиях

Источник всех ошибок, которые допускают менеджеры в неспокойные времена, – в неправильном образе мышления. Поэтому аксиома результативных изменений гласит, что, если Вы хотите изменить стиль действий, сначала измените образ мышления. Перестаньте говорить о кризисе, уйдите от негатива в видении мира!

Ошибка первая. Поручить разработку программы сокращений финансовому директору

Большинство менеджеров воспринимают неблагоприятные условия для ведения бизнеса как сигнал к сокращению. От объема сокращений зависит размер допустимых затрат, за управление которыми отвечает в компании финансовый директор. Именно поэтому ему поручают разработать программу сокращения затрат. Однако фактическими создателями сложившейся структуры затрат в компании являются все, кроме финансового директора! Получается, что должностное лицо «финансовый директор», которое зачастую раньше выступало против разного рода «инвестиций» в развитие бизнеса (увеличения масштаба, выхода на новые рынки, расширения ассортимента, увеличения численности персонала, создания представительств и филиалов), назначается главным «палачом» сложившейся структуры затрат. Даже если предположить максимальную объективность этого человека, можно легко представить последствия таких «урезаний» для дальнейшего развития бизнеса.

Ошибка вторая. Устанавливать планы «от желаемого»

В неблагоприятных условиях падают продажи. Это неприятный, но факт. Чтобы исправить положение, руководство требует всеми силами, всеми правдами и неправдами увеличить оборот. И безмерно завышает планы продаж. Такие действия трудно назвать рациональными даже в благоприятных условиях, а с учетом реализуемых программ сокращений новые планы становятся невыполнимыми. Управляющие, кажется, верят в чудодейственность своего волевого решения: поставить цель потребовать ее достижения. Но чудес не бывает даже и в благоприятные времена, что уж говорить о кризисных. Волевой метод управления порождает два нежелательных эффекта:

​ продавцы без устали загибают пальцы, перечисляя причины, по которым они не достигли и не могли достигнуть плановых показателей;

​ в глазах специалистов по продажам легко читается катастрофическое неверие в благоприятный исход событий.

Ошибка третья. Централизовать хаос

Неблагоприятные условия требуют централизации. Хочется быть уверенным, что все в моих руках. Для этого руководство стягивает к себе все ниточки управления. Идея неплохая. Но на современных постсоветских предприятиях она ведет к еще большему запутыванию хаотически расположенных нитей административно-контрольных связей. Поскольку изначально система связей напоминает больше запутанный клубок, чем четкую структуру, то затягивание (централизация контроля) приводит к параличу того, что ранее работало. В результате желание Генерального Директора взять все под свой контроль оборачивается кошмаром перегруженности и торможением решений. Другими словами, централизация сложившейся системы управления, подотчетности и подчиненности в неблагоприятные времена вредна, потому что способствует прогрессирующему параличу компании.

Фото: bolapinalti.com

Как следует действовать в неблагоприятные для бизнеса времена

Правильный подход к сокращению

Сокращать можно только то, что было наращено в докризисную эпоху в качестве инвестиций в ожидаемое развитие, рост масштабов бизнеса.

Новые целевые показатели. Прежде чем приниматься за урезание затрат, необходимо найти целевой показатель для оценки этих действий – то есть понять, насколько можно сокращать затраты. Целевой показатель нужно именно найти, а не придумать или установить волевым способом. По выражению одного собственника, «если наша прибыль этого года снизилась до размеров позапрошлого, то давайте вспомним, как мы жили два года тому назад, и реализуем лучшие черты той модели сейчас». На мой взгляд, это и есть рациональный подход. Покопайтесь в прошлом своего бизнеса, обращая внимание, какую долю составляли общие затраты в валовых доходах и какую – в валовой прибыли.

Сочетание этих двух параметров обеспечит конкурентоспособность бизнеса в неблагоприятный период и создаст хорошие условия для старта в момент его окончания. Задайте себе вопросы:

​ Какая структура затрат была год назад?

​ А два года назад?

​ Три?

​ А соотношение затрат к валовым доходам?

​ А к валовой прибыли?

​ А к чистой прибыли?

​ Как складывалась структура затрат по отдельным направлениям (продуктовым, географическим) и в отношении к доходам и прибыли?

Такой анализ позволит найти ту структуру затрат, которая обеспечивала жизнеспособность бизнеса в прошедших периодах. Именно это и должно быть принято за целевой показатель «урезания». Например, доля затрат в обороте по продуктам направления «элит» в регионе «Центр» в настоящее время составляет 10%, а лучший показатель прошлых периодов равен 7%. Следовательно, целесообразно урезание затрат производить до достижения показателя 7% как целевого значения. Затраты, подлежащие сокращению. Чтобы не отрезать лишнего, все затраты следует разделить на (условно) постоянные и (условно) переменные. Критерием для отнесения источника затрат к первой или второй группе должен стать ответ на вопрос: если данная статья затрат будет исключена из бюджета, снизится ли потребительская ценность нашего предложения товаров или услуг? Другими словами, условно переменные затраты нужно выделять с точки зрения потребителя. От них нельзя полностью отказываться, можно лишь снизить их долю в обороте или прибыли, как говорилось выше, до уровня лучшего опыта прошлых периодов. Например, в текущем периоде доля условно переменных затрат в валовом обороте составляет 4,3%, в то время как в прошлом она опускалась до 2,5%. Следовательно, программа оптимизации соответствующих статей должна обеспечить достижение целевого показателя 2,5%. Обычно на практике это достигается за счет оптимизации транспортной и складской логистики, установления рациональных значений количества визитов к новым клиентам. Условно постоянные затраты не зависят от оборотов и прибыли и подлежат сокращению до уровня, минимально приемлемого для ведения дела. Программа рационального сокращения отдельных статей по расходам, которые в данный момент относятся к постоянным, может включать, например, объединение офисов, переезд в более дешевые помещения, отказ от аренды неиспользуемых помещений (скажем, складских). Кроме того, можно отказаться от части персонала за счет объединения функций. Как показывает опыт, большинство компаний постсоветского пространства (если не все) не так давно инвестировали средства в создание многоуровневых систем управления, рассчитывая на рост рынков и наращивание масштабов бизнеса. Так появились промежуточные уровни управления, так называемая управленческая жировая прослойка. Ее следует срезать в первую очередь по всем статьям, относящимся к условно постоянным затратам. Многоуровневые вертикали должны быть сведены максимум к трем уровням. При таком подходе эффект от снижения затрат будет существенным, что позитивно воспримут собственники, а снижение управляемости в вертикали продаж – незначительным, что не может не порадовать Генерального Директора. Практика показывает, что эффективность действий по продажам при правильном подходе даже возрастает. Новые критерии эффективности. Интегральным критерием рационализации затрат должно стать отсутствие разрывов денежных потоков по периодам планирования. Тут следует отметить два момента. Первый: периодом планирования для таких целей следует избрать наименьший из возможных. Например, если в какой-то компании поставки планируются на неделю, отгрузки – на месяц, оборачиваемость складов – на квартал, то в качестве единицы планирования следует избрать неделю. Второй: контроль за разрывами осуществляется с помощью модели денежных потоков. Она может быть достаточно сложной или совсем простой (в зависимости от модели бизнеса), но она должна быть. Причем в пределах наименьшего периода планирования – к примеру, недели. В модели необходимо отразить еженедельный баланс прихода денежных средств от продаж и обслуживания клиентов и расхода средств на постоянные и переменные статьи затрат. Использование такого инструмента позволит на время неблагоприятных (кризисных) условий перейти к оценке эффективности ведения бизнеса и вознаграждению менеджеров по денежным потокам, отказавшись от оценки по экономической прибыли. Отмечу, что критерий «денежные потоки» автоматически снимает проблему дебиторки в расчетах вознаграждений.

 

Фото: kreditfinder.ru

Пример создания дополнительной ценности

Агентство наружной рекламы в благоприятные времена зарабатывает тем, что предлагает всем своим клиентам одинаковые плоскости, расположенные в определенных местах. При этом цена устанавливается путем сравнения с аналогами у конкурентов. В неблагоприятные времена эта схема перестает работать. Чтобы отличаться от конкурентов, уже недостаточно просто снижать цену: принципиально важно, например, подбираете ли Вы для каждого рекламодателя плоскости именно в том месте, которое максимально ему подходит. Скажем, ресторану на объездной дороге предлагается не размещение вообще, а два-три конкретных борда непосредственно на подъездах к нему. Или еще пример: можно предлагать плоскость для размещения рекламы с разработанной коммуникационной идеей и образом. Или предлагать размещение на одном борде двух рекламных сообщений разных рекламодателей, ориентированных на одну целевую аудиторию. Такой подход повышает конкурентоспособность и, что самое важное, позволяет не снижать цены за размещение.

По материалам автора статьи

Правильный подход к планированию

Если говорить коротко, то план-максимум составляется на основе прогнозов объема заказов потребителей, а в основу реального плана должно быть заложено минимальное отклонение фактических показателей продаж от установленных. Например, если в докризисный период недельный план-прогноз заказов потребителей составлял 100 единиц товара и мы мирились с фактом его выполнения на уровне 70, иногда 85 единиц, то непрерывность денежных потоков при плане 50 единиц требует уменьшить отклонения план – факт до трех – пяти единиц.

Прогнозы потребительской активности. Чем лучше у компании сложились отношения с покупателями, тем более прогнозируемыми будут планы продаж. (В скором времени каждый убедится в лояльности своих партнеров и клиентов.) В любом случае, чтобы обеспечить достаточный уровень качества прогноза, необходимо как можно теснее работать с покупателем. Как правило, такая тесная работа воспринимается покупателем позитивно, ведь неблагоприятный период наступил для всех, и это естественным образом сближает. Если установить контакт сложно, то еще не поздно начать предлагать потребителям дополнительную потребительскую ценность. Я имею в виду не навязывание ненужных продуктов и услуг (что можно наблюдать сплошь и рядом и что приводит только к отторжению), а предложение чего-то реально ценного для конкретного клиента.

Работа с ассортиментом. Любая компания предлагает рынку целый набор продуктов. В неблагоприятные времена необходимо рационализировать ассортимент. Критерием рационализации должна выступать все та же прогнозируемость объемов продаж, а также максимальная маржа. Из всего ассортимента продуктов в первую очередь следует продавать те, объемы продаж которых можно максимально точно прогнозировать и при этом маржа которых максимальна. Во вторую очередь – те, что легче всего прогнозируются и обеспечивают среднерыночную маржу. В третью – те, что максимальны по наценке и достаточно прогнозируемы. А четвертую категорию товаров, вероятно, лучше вообще вывести из ассортимента. Оперативная корректировка планов. Возможность планировать по максимуму и при этом реалистично предполагает постоянный анализ результатов в аспекте каждого потребителя (или однородного сегмента потребителей) по шаблону план – факт – причины отклонений. Причем ключевыми моментами как раз являются поиск истинных причин отклонений и быстрое реагирование на них. Практика показывает, что основными причинами могут быть две: недоработка менеджера от непонимания или неумения и искажения (обман) в согласованных планах. В первом случае необходимо обеспечить требуемый уровень понимания и умений. Во втором – ликвидировать источники искажений. План для продавцов. Вспомним, что главнейшее условие выживания компании в неблагоприятные времена – это неразрывность денежных потоков. Поэтому главная задача продавцов – добиться от потребителя ритмичных и прогнозируемых закупок. Если размер разовой закупки уже окупает постоянные и переменные затраты, то любая прогнозируемая закупка – это ручеек в денежные потоки компании. Чем их больше, тем «полноводнее» река получаемых денег. И, что самое главное, тем лучше она поддается прогнозированию. А чем выше прогнозируемость поступлений, тем больше уверенности, что разрывов не будет. Усилия продавцов должны быть привязаны к плановым показателям. Вознаграждения достоин только тот, кто обеспечил выполнение плана с отклонением не более 10% от установленного значения, каким бы это значение ни было. Например, если менеджеру А был установлен плановый показатель 100 единиц, а он выполнил его на 70, в то время как менеджер Б обеспечил результат 50 единиц при плане 55, то последний заслуживает премирования, а первый – нет. Существует мнение, что выживаемость бизнеса в кризисе напрямую зависит от жесткости управления системой продаж. Не оспаривая это как общий тезис, хочу отметить, что в неблагоприятных условиях профессионально подготовленный и заинтересованный продавец может сделать неизмеримо больше, если имеет возможность гибко реагировать на запросы потребителя, творчески подходить к поиску новых клиентов. Практика показывает, что это наиболее эффективный путь для обеспечения требуемых уровней продаж в кризисные моменты.

Фото: www.timetolive.ru

Правильный подход к контролю

Прежде чем централизовать управление, его следует упорядочить. Только после этого можно взять в свои руки критически важные нити управления, поручив остальные своим заместителям. Наведение порядка в структуре. Наш бизнес может спорить за пальму мирового первенства по запутанности бизнес-процессов. Это связано с тем, что на этапе восстановительного роста большинства рынков происходило естественное увеличение масштабов бизнеса. Новые структурные подразделения, удаленные офисы и дочерние предприятия появлялись без всякой системы. В благоприятные времена такая куча мала худо-бедно работала, а в неблагоприятные она не сможет работать. Пришел момент модернизировать организацию. Поскольку времени немного, следует сосредоточиться на главных направлениях – тех, которые обеспечивают баланс денежных потоков. В общем случае такими направлениями должны стать продажи и обслуживание потребителей (как основной процесс) и ключевые статьи условно переменных затрат (как вспомогательный процесс).

Функции, которые нельзя делегировать. Сферы ответственности Генерального Директора – обеспечение неразрывности денежных потоков и выполнение плана поступлений. В неблагоприятный период Генеральный Директор должен стать главным продавцом компании. Ряд его заместителей должны иметь смежные сферы ответственности и параметры оценки. Например, заместитель по закупкам контролирует объем, ассортимент и сроки поставок на склады в соответствии с планами продаж. Заместитель по логистике отвечает за оборачиваемость товарных остатков, их сбалансированность и скорость перераспределения между складами. Есть мнение, что в период кризиса панацеей является централизация финансов. Мой опыт не позволяет с этим согласиться. Образно говоря, если сесть на мешок с деньгами, максимум, чего можно добиться, – это сохранения мешка, но никак не приумножения его содержимого. Чтобы не превратиться в охранника при мешке с деньгами, нужно знать источники его пополнения и иметь рычаги воздействия на эти источники. Поэтому созидательная роль Генерального Директора возможна только в том случае, если он контролирует основные процессы, необходимые для выживания в неблагоприятные времена, то есть продажи и их обеспечение. Всем остальным должны заниматься другие. Иначе, берясь за все, не контролируешь ничего.

Как долго можно работать в антикризисном режиме

Теоретически – неограниченно долго. Антикризисный подход к управлению помогает добиться баланса между доходами и затратами, безубыточности деятельности, прогнозируемости результата. Этого достаточно, чтобы в любой момент быть готовым к рывку. В таком состоянии самое время подумать о стратегии дальнейшего развития. Как изменятся предпочтения потребителей в послекризисный период? А их желание тратить деньги на приобретение Ваших продуктов или услуг? А размер этих трат? На что потребители будут больше ориентированы: на эмоциональную окраску продукта или на его рациональные потребительские качества? Ответы на эти и аналогичные вопросы дадут хорошую основу для подготовки к послекризисному оживлению рынка. Базовой стратегией действий в неблагоприятные времена должна стать третья из четырех перечисленных Карлом фон Клаузевицем военных стратегий. Она формулируется как стратегия выживания с сохранением перспектив дальнейших действий.

Указанные в настоящей статье действия обеспечивают выживание бизнеса. Если Вы успешно их реализуете, то перспективы и успешность дальнейших действий целиком в Ваших руках.

Юрий Наврузов,

Журнал "Генеральный директор"

Владимир Аврелькин в ходе встреч в рамках форума «Сочи-2015» обсудил вопросы, связанные с привлечением инвестиций в Чувашию

В рамках работы форума и.о. министра экономического развития, промышленности и торговли Чувашской Республики Владимир Аврелькин встретился представителями компании «Декатлон». Об этом сообщает Минэкономразвития ЧР.

«Декатлон» - европейский лидер по разработке и распространению спортивных товаров и снаряжений. Компания заинтересована в строительстве гипермаркета в г. Чебоксары. Сейчас ведутся переговоры по площадке для реализации проекта.

Также состоялась встреча с директором по России и странам Центральной и Восточной Европы компании «Евромани» Мелиссой Роач и представителем компании в России странах СНГ Александром Королем.

Группа «Евромани» является ведущим мировым финансовым издательством и организатором крупнейших международных форумов по всему миру, нацеленных на привлечение иностранных инвесторов. «Евромани» присутствует в России уже более 20 лет и сотрудничает с руководством российских регионов, лидерами бизнес-сообщества.

В ходе переговоров представитель компании «Евромани» в России Александр Король сообщил, что в целях привлечения иностранных инвестиций в Чувашию компания готова к сотрудничеству с республикой по проведению международного форума в 2016 году в г. Чебоксары.

Страница 8 из 10
Top