Когда решение, которое мы принимаем, не ведет к поставленной цели, нам трудно признать свою ошибку и вовремя отказаться от задуманного. С чем связано это внутреннее сопротивление и как не бояться менять свои планы? Вот несколько советов из книги Адама Гранта, профессора Уортонской школы бизнеса, «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений».

1. Осознать эмоциональную привязанность

Все мы попадали в ситуацию нескончаемого ожидания столика в ресторане, когда нет и намека на то, что место освободится. Вероятно, правильнее было бы уйти, но потраченные сорок минут заставляют держаться решения поужинать именно здесь.

Другой пример – вы наняли сотрудника, который показался вам перспективным. Однако после нескольких месяцев  работы и тренингов, которые были организованы ему в помощь, он не радует результатами. Вы переводите его на другую позицию, где, как вам кажется, его способности и навыки будет применимы, и он снова оказывается неэффективным.

Вероятно, пришло время  расстаться, но вы столько вложили в него, что эта идея не кажется разумной.

Истории с рестораном и неподходящим сотрудником — классические иллюстрации капкана, который эксперт в области организационного поведения Барри Стью назвал «эмоциональной привязанностью, препятствующей разумному действию». Даже если промедление грозит нам большими потерями, мы настаиваем на своем решении. Хорошо, если приходится расплачиваться за упорное нежелание признать неправоту потерей времени в ресторане. Порой эта ловушка ведет к значительно более существенным уронам.

Компания Polaroid стояла у руля разработок цифровых камер в начале 80-ых прошлого века. Однако топ-менеджмент был так увлечен стратегией выпуска пленки для фотоаппаратов, — предполагалось продавать ее массово, как станки для бритья, — что идея работы над проектировкой революционно новой камеры не имела продолжения. В результате первая цифровая камера Polaroid появилась лишь 1996 году, на четыре года позже своих конкурентов, которые уже вывели на рынок аналогичный продукт. Так неспособность расстаться с идеей, нежизнеспособной, как было понятно уже в процессе ее реализации, привела компанию к банкротству.

Для того, чтобы вовремя препятствовать опасной зависимости, необходимо осознавать причины, этот процесс вызывающие. Многих не может остановить привычка перфекциониста во что бы то ни стало доделывать начатое до конца. Внутренним мотиватором оказывается и наше эго. Мы боимся показаться неудачниками в чьих глазах (включая свои собственные). Поэтому нам кажется, стоит потратить на неэффективного сотрудника чуть больше времени, и все увидят: нанять его было правильным решением. Экономистам хорошо известно, что мы иррациональным образом привязываемся к тем ресурсам — энергии, времени, деньгам, — которые уже инвестировали.

Наблюдая за играми в баскетбольной лиге НБА, Барри Стью с коллегами обнаружили, что те игроки, кто был отобран для игры первыми, получали больше времени на поле и их реже заменяли вне зависимости от результативности в защите или нападении. Когда менеджеры ставили на успех именно этих игроков, им оказывалось эмоционально тяжелее менять свое решение. Как этого не допускать?

2. Разделять тех, кто принимает решение и его реализует

Как только вы приняли решение отправиться в этот ресторан или принять на работу сотрудника, вы теряете нейтральную позицию и подсознательно настроены на то, чтобы продолжать действия. Исследование Барри Стью, Cигала Барсаде и Kеннета Копута, проводившееся в банках Калифорнии, показало: менеджеры, которые принимали решение о выдаче кредитов, продолжали поддерживать своих клиентов, у которых возникали проблемы с возвращением долгов.

Сотрудники банка пытались реструктуризировать долг с помощью дополнительных займов тем же людям. Эскалация тупикового процесса прекращалась лишь когда менеджеры менялись.

У новых сотрудников не было необходимости защищать свое эго, так как они не несли ответственности за решение работать с клиентами. В результате они смотрели на ситуацию более рационально и прекращали кредитование, невыгодное для банка.

3. Формировать ответственность за все этапы проекта, а не только за результат

Многие лидеры полагают, что их работники ответственны лишь за конечный результат. В этом случае команда получает от менеджмента свободу выбирать те или иные стратегии, реализация которых не подвергается контролю. В отсутствии взгляда со стороны сотрудники часто теряют полный обзор ситуации, заостряют внимание на мелочах и начинают принимать неверные решения. И даже если они это осознают, то решают, что успешный результат спишет все промахи, которые были допущены на пути.

Исследования показывают, что поддержание тесной связи с подчиненными на всем протяжении реализации проекта, постоянный диалог, в котором все ответственные стороны объясняют целесообразность своих решений, позволяет избежать многих ошибок. Задействованные в проекте сотрудники начинают проводить более тщательный и вдумчивый анализ всех возможных действий и их последствий.

4. Быть острожными с поощрениями и комплиментами

Когда вы сообщаете людям, что высоко цените их профессиональные навыки и знания, это может привести к двум вариантам развития событий. С одной стороны, это позволяет им ощутить, что они отлично со всем справляются. Тем самым ослабляется бессознательное желание самоутверждения и формируется более спокойное отношение к возможной ошибке. С другой, это может только укрепить веру в то, что на ошибку они отныне просто не имеют права. Как здесь быть? Эксперимент Дэниэля Молдена, Адама Галински и Гильяма Ку позволяет утверждать, что многое зависит от того, как именно мы делаем комплименты и какие качества людей отмечаем.

Сотрудники, которые поощрялись за выбранный ими план действий, на 40% чаще оказывались неспособны вовремя менять свои ошибочные решения по сравнению с теми, кто не получал в свой адрес никаких лестных слов о способностях к стратегическому мышлению. С другой стороны, тот кто был поощряем менеджментом за креативность и творческий подход, напрямую не связанной с текущими задачами, на 40% реже демонстрировали «эмоциональное погружение» в бизнес-план, который откровенно не работает. Эти люди начинали чувствовать себя уверенно в другой области, поражение не воспринималось ими так болезненно, и они с большеq готовностью признавали свою ошибку. Таким образом, если вы хотите мотивировать и отметить сильные стороны своих сотрудников, выбирайте те участки деятельности, за которые человек в данный момент не несет ответственности.

5. Думать об интересах других

Как только мы понимаем, что последствия нашего решения грозят делу полным фиаско, мы начинаем беспокоиться о себе и своей репутации. Однако если мы находим внутренние силы осознать, чем это может обернуться для других людей, то начинаем действовать более взвешенно и рационально.

В документальной книге Кэрол Теврис и Эллиота Аронсона «Ошибки, которые были допущены, (но не мной)» показано, как офицеры полиции и прокурор не приняли во внимание новую улику в виде ДНК, доказывавшую невиновность осужденных людей. Рассмотреть эти улики, заново открыв дело, означало признать свою неправоту. Конечно, больно обернуться назад и осознать, что пострадали невиновные люди. Однако если бы в этот момент служители Фемиды поставили себя на место осужденных и их близких и представили, какое облегчение могло бы им принести новое расследование с восстановлением справедливости, они были бы более открыты тому, чтобы признать свою ошибку.

Источник: forbes.ru

Опубликовано в Блоги
Вторник, 14 июня 2016 22:46

5 методов удержания клиентов

Gd.ru узнал, что делают российские руководители для удержания клиентов и повышения их лояльности. Они поделились своими методами удержания клиентов.

Метод удержания клиентов №1. Приложение для смартфона.

Михаил Дадов, Начальник отдела аналитического маркетинга компании «Росинтер Ресторантс», Москва.

Очередной шаг в удержании клиентов и развитии программы лояльности мы сделали в ноябре 2014 года. Чтобы напрямую взаимодействовать с клиентами, мы запустили мобильное приложение «Почетный гость». В этом приложении гости могут накапливать бонусы в размере 10% от счета. Кроме того, здесь недавно появились и другие сервисы: заказ доставки и оформление заказа навынос (бренды «IL Патио», «Планета суши», TGI FRIDAYS); карта адресов ресторанов, схема проезда, время работы; описание ресторанов, актуальное меню, специальные предложения; бронирование столика; история транзакций; возможность оценить визит и оставить комментарий. Мы не стали использовать готовое коробочное решение. Создали свою разработку с привлечением сторонних подрядчиков. Вложения окупились в течение четырех месяцев.

Хотелось бы отдельно отметить такую опцию, как оценка посещения. После визита гость может заполнить анкету, состоящую из 10 вопросов, далее она приходит на электронную почту и в виде SMS директору ресторана. По статистике, 98% выявленных проблем решается в течение 24 часов. Каждый год мы получаем около 18 тыс. анкет и благодаря этому ежемесячно отслеживаем динамику и ставим мотивационные цели перед каждым сотрудником ресторана. За год приложение установили более 500 тыс. раз. Средний чек посетителей, имеющих «Почетного гостя», на 42% выше, чем средний чек обычных гостей. Частота визитов увеличилась на 31%. Доставка через приложение лидирует по показателю повторных заказов в сравнении с альтернативными способами.

Метод удержания клиентов №2. Привилегированное членство в клубе и клубная карта.

 Роман Клевцов Генеральный Директор компании Element Group, Москва.

В феврале 2015 года мы запустили программу лояльности digital-клуб. У нас не было задачи обеспечить массовое вступление клиентов в клуб. Хотели удержать постоянных клиентов и продлить сотрудничество только с наиболее выгодными заказчиками.

Чтобы стать членом клуба, нужно сделать заказ минимум на 50 тыс. руб. Затем 1% от этой суммы возвращается на карту, в распоряжении клиента оказывается 500 баллов. Их он может обменять на: скидку 15% на любые новые услуги; подарки в честь личных праздников (например, книги наших специалистов, сувениры); «комплименты» (записи тренингов и семинаров, индивидуальные бизнес-консультации, приглашения на закрытые мероприятия и лекции наших специалистов). Семинары, посвященные digital-отрасли, организуются ежемесячно. Среди тем: «Партнерский маркетинг как средство увеличить прибыль от Вашего сайта», «RTB – инновация на рынке интернет-рекламы» и т. п. Лекторы – наши специалисты и внешние спикеры. В последнем случае семинары посещают сотрудники, поэтому затраты на гонорар спикеру мы рассматриваем как вложения одновременно и в клиентскую лояльность, и в развитие персонала. Обычно агентства интернет-маркетинга дают постоянным клиентам скидки, и никто для удержания клиентов не разрабатывает программу с накопительной системой бонусов. Поэтому наши клиенты сначала удивлялись предложению вступить в клуб. Но со временем они поняли свою выгоду и дольше остаются с компанией. За семь месяцев в клуб вступили более 500 клиентов (18% от общего числа). Все участники воспользовались скидкой. Показатель совокупной прибыли от каждого обладателя карты вырос на 7–10% (за счет заказа дополнительных услуг). В планах – создать на сайте полноценный личный кабинет, где каждый член клуба сможет проверять количество бонусов, знакомиться с услугами, подключать новые.

Метод удержания клиентов №3. Дополнительные дни обслуживания вместо скидок

Лилия Бочкова, Генеральный Директор компании Diet-light, Москва.

 Два года назад, когда компания только начала работать, для удержания клиентов мы создали систему поощрений за долгосрочные заказы. Так, при покупке диетического питания на 21 день клиент на выбор получает скидку 10% на: текущий заказ плюс один бесплатный день питания (22-й); детокс-программу (специальный комплекс по быстрому избавлению от токсинов и шлаков). Вместе с тем стоит пояснить: если клиент закажет программу на 42 дня, это не значит, что он получит скидку 20%, ему просто гарантируются два бесплатных дня. Подарочные дни можно использовать сразу или копить на будущее. Почему бесплатная услуга лучше скидки Предоставлять скидки более 10% мы не можем, поскольку маржа продукта не слишком высокая. Подарки же, в частности детокс-набор, который имеет низкую рентабельность, выполняют представительскую функцию: клиенты могут проверить качество продукции. Постоянным заказчикам напоминаем о себе адресными подарками – предлагаем попробовать новые свежие соки, конфеты и пр. Мы стараемся не досаждать клиентам адресной рассылкой, размещая анонсы о наших акциях в соцсетях (клиенты – активные пользователи Интернета, 80% приходят через Instagram). Например, тем, кто ставит на фотографиях тэг (ссылку на нашу страницу), дарим дни диетического питания и вкусные подарки для друзей. В свои программы лояльности мы привлекаем партнеров: совместно со спортивными клубами, клиниками и салонами красоты предлагаем клиентам пакеты услуг. Например: индивидуальные тренировки; курс обертываний; диетическое питание; две недели пробных тренировок при покупке питания на тот же период или аналогичная комбинация с салонными процедурами. Если покупать эти услуги по отдельности, итоговая сумма будет в два раза выше. Подобные акции редко дублируют друг друга, поэтому каждый раз можно получить весьма неожиданные и приятные сюрпризы. Например, к Новому году мы готовим объединенное предложение с танцевальной студией. Карта лояльности физически существует, но клиенту не обязательно носить ее с собой. Вся информация хранится в базе данных: индивидуальные скидки; заработанные подарки; данные о каждом сделанном заказе; предпочтения и, если клиент не возражает, количество потерянных с нами килограммов. Долгосрочный клиент обходится компании на треть дешевле разового заказчика. Поэтому мы довольны тем, что нам удается удерживать 65–70% клиентов: они приобретают длительный курс питания и разбавляют его подарочными детокс-наборами.

Метод удержания клиентов №4. Долгосрочная клиентская программа лояльности.

Петр Литвин, Руководитель департамента маркетинга «Русской школы управления», Москва.

 Мы применяли разные способы удержания клиентов: от скидок на обучение до подарочных сертификатов, которые вкладываем в раздаточные материалы. Наиболее эффективной оказалась система «РШУ-бонус», когда за каждый день обучения клиент получает в подарок час к будущим семинарам. Программа работает в основном для крупных компаний, которые обучают целые отделы. Бонусы в таких случаях использует сотрудник отдела кадров: накопив на недельный курс, он может повысить свою квалификацию или отправить учиться кого-то из работников. В малом бизнесе руководитель обычно проходит большой курс сам, а бонусные часы использует для обучения подчиненных. С помощью бонусов можно протестировать наши курсы. У нас есть широкий выбор пробного контента: вебинары, промо-курсы, видеоуроки. Внимание целевой аудитории привлекаем рассылками по клиентской базе (за 13 лет мы обучили представителей десятков тысяч разных компаний). Постоянным слушателям дарим на дни рождения и профессиональные праздники бесплатные вечерние занятия, видео- и аудиозаписи курсов, скидки. На техническое сопровождение программы лояльности (автоматизированную систему учета бонусов, печать карточек и пр.) уходит не более 5% общего рекламного бюджета. Затраты окупаются. Удержание клиента, который знаком с нами, в три-пять раз дешевле, чем поиск нового. Да и работать с ними проще: они знают, к какому преподавателю хотят попасть, месторасположение ближайшего филиала и пр. Лучшая система лояльности – не разовые акции, а долгосрочная клиентская программа. Наш опыт это подтверждает: сейчас до 70% участников каждого курса приходят из компаний, которые к нам уже обращались.

Метод удержания клиентов №5. Повышение статуса клиента за результаты.

Мария Колачевская, Директор по сервису сети клубов «Территория фитнеса», Москва.

Мы работаем пять лет, и у нас есть клиенты, которые все это время остаются с нами. В среднем из 100 контрактов, закончивших свое действие, в течение месяца должно быть продлено не менее 40% (правило действует для клубов с историей более года). Чтобы улучшить этот показатель, мы разработали программу удержания клиентов. Повышение статуса за результаты Мы выпустили четыре вида карт: стальная, бронзовая, серебряная, золотая. Перейти в новый статус можно, либо набрав определенное количество посещений, либо сдав разработанные в нашей компании нормы ГТО. Соревнования проводятся четыре раза в год: клиенты подтягиваются, бегают, прыгают, сдают тест на гибкость, выполняют упражнение жим штанги лежа. Сдавшие нормативы переходят в новый статус. Они получают соответствующую карту, сувениры, скидку на услуги клуба и очередное продление контракта. Нормы ГТО выполнить сложно, но реально. Так, в октябре 2015 года нормативы сдали 500 человек (не только дети и взрослые члены клубов, но и сотрудники). Нормативы сдавал и директор нашей сети. Самые высокие шансы у тех, кто тренируется чаще одного раза в неделю, а таких у нас треть от общей активной базы. Благодарность за рекомендации Клиенту, который привел в клуб друга, мы добавляем минимум две недели к сроку действия контракта. Дважды в год устраиваем акции, когда недели добавляются по прогрессивной шкале в зависимости от количества приведенных друзей. Скидки за решительность Мы хотим, чтобы в каждом случае решение об очередном продлении клиенты принимали как можно быстрее. Поэтому максимальную скидку на продление можно получить за покупку карты до даты истечения срока действующего контракта. В клубах, где годовой цикл завершается (первый год работы), доля продлений составляет 40%. Это клиенты, своевременно продлившие карту. В клубах, работающих от двух до пяти лет, – до 50%. В некоторых клубах сети половина заключенных контрактов – это продажи по рекомендации действующих клиентов.

Итак:

1. Единое для всех категорий клиентов предложение – это плохо. Эффективнее (пусть и несколько сложнее в реализации) индивидуальный подход. Так, французская компания Nocibе (продажа духов и косметики) создала пять видов карточек. Они различаются по цвету и соответствуют разным категориям клиентов: синяя – для женщин с классическим вкусом; желтая – для женщин, стремящихся выглядеть естественно; красная – для модниц; зеленая – для обольстительниц; черная – для мужчин. Такой подход позволяет делать клиентам индивидуальные предложения.

2. Сразу озвучивайте условия программы. Чтобы произвести на потребителя приятное впечатление, необходимо дать полную информацию о программе лояльности, объяснить, что компания хочет получить от клиента и что готова предложить ему взамен. В первый день клиент должен получить что-то в награду за предоставленную личную информацию. Например, сеть ювелирных салонов «Адамас» при заполнении анкеты дает клиенту моментальную скидку – welcome-бонус.

3. Не скупитесь на бонусы. Клиентам важнее получить бонусы, нежели их потратить. Так, 40% начисленных клиентам авиакомпаний бонусных миль сгорает. Еще один интересный факт: больше половины пользователей готовы потратить накопленные бонусы на благотворительность.

4. Упрощайте доступ к программе лояльности. Многие компании давно не требуют у клиента дисконтную карту. Они идентифицируют покупателя по его фамилии или номеру телефона. Именно так поступают в сети ювелирных салонов «Адамас», в магазине одежды M-Reason.

5. Задумайтесь о создании мобильного приложения для клиентов. Например, столичный торговый центр «Афимолл Сити» разработал приложение, в котором посетителям начисляют один балл за каждые потраченные 500 руб. Бонусы можно обменять на скидки в магазинах торгового центра или же оплатить ими парковку (для этого достаточно всего четырех баллов).

Источник: gd.ru

Опубликовано в Блоги

Российские топ-менеджеры и бизнесмены рассказали, какими были самые полезные советы, которые они получали в своей жизни и к которым прислушиваются до сих пор. Подборку советов составил портал «Бизнес изнутри».

Сергей Амбросов, генеральный директор ИНВИТРО

«Советы доводилось получать самые разные. Но есть такие,  которые запоминаешь на всю жизнь, а потом руководствуешься ими и в работе, и в других сферах. Подобный  совет я получил от  одного из основателей нашей компании - Александра Юрьевича Островского. Звучал он так: «Никогда не требуй от людей того, что они точно не смогут сделать». Эти слова я очень часто вспоминаю, и они всегда помогают мне избежать ошибок при планировании бизнес-задач, распределении зон ответственности и т.д.».

Давид Ян, основатель компании ABBYY

«Мои учителя – мой отец, мой тренер по теннису, мой научный руководитель, академик Всеволод Феликсович Гантмахер - говорили одно и то же, хотя друг друга даже не знали: «Нельзя одновременно делать два дела хорошо». Я несколько раз в жизни находился на перепутье, когда мне приходилось делать выбор. И тогда учителя мне говорили: «Выбирай». Каждый человек в какой-то момент должен определиться, что он хочет делать на данном этапе жизни. Мои учителя учили меня бегать на длинные дистанции. Учили, что твоя жизнь – это твои преодоления. Ты чеканишь удары, ты бежишь под палящим солнцем, ты решаешь 101 задачу, а еще 205 – впереди. Вот это значит – бегать на длинные дистанции».

Дмитрий Ставиский, CEO Lingualeo

«Готов поделиться несколькими советами, которые я запомнил. Первый: «leaders don’t whine» – лидеры не жалуются. Еще один - про найм: если есть сомнения, нанимать ли человека - не нанимай. Если есть сомнения, не уволить ли – увольняй. И еще один: всегда нанимай людей, которые сильнее тебя в том, что ты от них хочешь».

Мария Мальковская, генеральный директор INTOUCH

«Когда я была еще ученицей в школе, мой отец дал мне отличный совет: «Не надо отвлекаться на шум. Представь, что ты идешь, а на тебя начинает лаять собака. Ты же не будешь на нее обижаться, опускаться на четвереньки и лаять в ответ. Собака борется за внимание, а тебе надо идти по своим делам и к своим целям, не обращая внимания на шум». Этот совет мне очень помог научиться правильно воспринимать критику и всегда быть сфокусированной на конечном результате».

Элина Микуцкая, руководитель отдела маркетинга Hermes Russia

«Для меня таким советом стала установка бизнес-тренера, которую я слышала во время учебы в бизнес-школе неоднократно и которая закрепилась на уровне подсознания: «Ищи интерес!» 21 век называют веком коммуникации, поэтому для меня этот совет вошел в число бесценных, давая возможность сделать успешными любые переговоры - будь то деловой вопрос или просьбы из серии «алло, девушка, пожалуйста…». Ответив себе на вопрос, какой может быть интерес у собеседника в выполнении твоей просьбы, легко добиться желаемого результата с минимальным сопротивлением, а иногда и вовсе без него. Встать на минуту на место вахтера, чиновника, начальника, кассира,  ответить на вопрос, в чем здесь может быть выгода этого человека, - полезное упражнение для преобразования энергии сопротивления в энергию действия». 

Михаил Перегудов, основатель сервиса «Партия еды»

«Известный китайский миллиардер Джек Ма дал такой совет: «До 25 лет учитесь, с 25 до 30 лет идите работать в стартап, который будет быстро расти, и учитесь тому, как строить бизнес, у основателей. В 30 лет, набравшись опыта и знаний, запускайте собственный бизнес». Я услышал этот совет только недавно, поэтому не мог им воспользоваться. Но так получилось, что именно по такому сценарию развивалась моя жизнь и карьера. И если вы не молодой гений, способный в 19 лет придумать Fасеbook, то я советую вам именно такой путь».

Георгий Соловьев, СЕО и сооснователь Skyeng

«В каждой области, где я работаю, я стараюсь найти человека, компетенции которого превосходят мои, и внимательно выслушиваю его советы. Для меня кладезем информации и полезных советов в последнее время стал Артем Яманов, SVP for Business Development в Тинькофф Кредитные Системы. Совет простой: тестируйте. В сложных бизнесах убийственно действовать по наитию - вы должны выдвигать гипотезы и тестировать их. Теперь в нашей компании многие начинающиеся споры заканчиваются очень быстро фразой: "А давайте сделаем тест и посмотрим, какая гипотеза эффективней"». 

Александра Бабкина, руководитель «Добро Маil.ru»

«Лучший совет мне дал член моей команды – первый разработчик «Добра Маil.Ru», сотрудник департамента внутренней разработки. На каждую мою просьбу он задавал мне один и тот же вопрос, который поначалу очень меня злил: «Какую задачу ты решаешь?» Именно этот вопрос, а также вопрос о том, насколько большому количеству людей нужно то, что я делаю, – определяющий. Он позволяет взвесить задачу, оценить, насколько важно потратить на нее ограниченные ресурсы и сделает ли решение задачи счастливыми и довольными многих пользователей».

Михаил Сорокин, основатель и гендиректор сервиса «Помогатель.ру»

«Самый полезный совет я получил от своего наставника в управленческом консалтинге Микаэла Горского, основателя небольшого стратегического бутика. Совет звучал так: «Директору, если он хочет быть всегда хорошим, нужен исполнительный и не рассуждающий заместитель по общим вопросам, лучше всего из бывших военных. Его задача - быть вашим альтер-эго, выступая в роли плохого полицейского: объявлять о сокращениях и закрытиях проектов, увольнять людей, объявлять о снижении зарплат и строгих выговорах. Тогда вы сможете делать обратное: нанимать новых людей, перерезать ленточки на новых проектах, распределять премии и бонусы». К сожалению, в малом бизнесе накладно иметь такую должность, и руководителю проходится быть одном полицейским на всю фирму. Но я чувствую потребность в таком заместителе каждый день и очень жду, когда смогу себе такого позволить».

Источник: Деловой квартал

Эксперты советуют людям, попавшим под увольнение. О чем договариваться с работодателем, как читать документы? На чем можно настаивать, а на что лучше сразу согласиться? Каких выплат можно добиться, если зарплата выдавалась «в конверте»?

Все чаще компании сокращают персонал глобально, избавляясь не только от плохих сотрудников, но и закрывая целые направления. Работодателя в этом случае консультируют опытные юристы и рекрутеры, а работники зачастую ощущают себя беспомощными. Сайт Зарплата.ру попросил экспертов дать практические советы, как вести себя в случае увольнения, на что соглашаться и о чем договариваться с бывшим начальством.

Что делать, если меня хотят уволить?

Не впадайте в панику раньше времени, советует Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», преподаватель Русской школы управления. «Если вы чувствуете, что к этому идет, не стоит постоянно твердить всем вокруг: "Меня точно скоро уволят". Так вы запустите механизм "самосбывающегося пророчества"». Она советует распространять нерушимую уверенность в вашей незаменимости. Можно и пойти руководству навстречу: «Скажите, что вы понимаете всю сложность дел в компании и готовы работать на более скромных условиях: более низком окладе или сниженном бонусе, возьмите на себя дополнительный функционал, согласитесь на более длинный рабочий день или менее удобный график», — предлагает руководитель «Перспективы». Это нелегко, но лучше, чем остаться без работы вовсе.

Попробуйте понять причину увольнения и не подписывайте заявление сгоряча, рассуждает Юрий Кондратьев, генеральный директор кадрового агентства Lightman Solutions. Важный вопрос в этой ситуации — наличие компромиссов. «Является ли причина объективной (кризис в компании, нет денег, не нужно выполнение задач) или субъективной (сотрудник не справляется с работой, делает ошибки, нашли более сильного)? Во втором случае действуют такие приемы, как приведение аргументов в виде цифр и фактов, просьба второго шанса, если всё печально. Взгляд будет пристальным, ошибаться нельзя», — предупреждает эксперт.

Как правильно себя вести?

Прочитайте Трудовой кодекс, найдите там статьи, которые относятся к вашей ситуации. Возможно, они не пригодятся вам при решающем разговоре, но знание придаст уверенности. Определите, на что вы можете претендовать. «В идеале расставание происходит "по соглашению сторон" или "по собственному желанию". В обоих случаях сотрудник имеет право, во-первых, на выплату всех долгов, если таковые имеются, на выплату компенсации за недополученный отпуск. В некоторых случаях можно получить и дополнительную компенсацию, но это и есть термин "соглашение сторон"», — рассказал директор КА Lightman Solutions.

Внимательно читайте документы, которые вы подписываете, обращая внимание на формулировки. «Если причиной увольнения будет не сокращение, а соглашение сторон, то доказать обратное будет уже сложно», — поясняет Юрий Кондратьев из Lightman Solutions. Разница отразится на ваших финансах — выплаты из-за сокращения составляют несколько месячных заплат.

Преподаватель Русской школы управления советует сохранить лицо напоследок: «Не опускайтесь до ругани и брани, не устраивайте истерик, не пытайтесь мстить или делать прощальные "сюрпризы". Трудности проходят, а ваша репутация и деловые связи остаются».

Как оценить ситуацию? На чем можно настаивать, а на что лучше сразу согласиться?

Вопрос финансов сейчас чувствителен для многих компаний. Эксперты призывают к осторожности, когда вы затрагиваете материальную сторону вопроса. «Если просить сильно больше положенного, можно остаться ни с чем, — предупреждает гендиректор КА Lightman Solutions. — Сейчас времена сложные, и компании, по моей информации, расстаются с людьми с минимальными выплатами. Их размер зависит, с одной стороны, от активности специалиста, его важности, с другой стороны, от адекватности его поведения при уходе (уход на хорошей ноте иногда сопровождается не только обменом комплиментами). Некоторые руководители тоже понимают, что не хотят отдать конкуренту своего сотрудника, который на них теперь будет "точить зуб"».

Эксперт советует взять время на обдумывание условий — несколько часов или день, — а не соглашаться в первую же секунду. «Любой жест доброй воли от руководства следует расценивать как позитивный, а не как "почему так мало?". Если специалиста не устраивает сумма компенсации сверх нормы при "соглашении сторон", значит, он чаще всего оторван от реальности и не понимает, что бизнес — это извлечение прибыли, и любая добровольная компенсация — это плата "из своего кармана". Размер такой компенсации чаще всего соответствует двум критериям: важности сотрудника и его работы и финансового состояния компании. Совершенно другое дело — случаи, которые регламентируются ТК РФ, например, формулировка "сокращение", которая подразумевает выплату нескольких месячных окладов», — отмечает глава Lightman Solutions.

Каких выплат можно добиться, если зарплата выдавалась «в конверте»?

В этом случае требовать полного расчета по закону затруднительно. «Всё зависит от порядочности работодателя и его желания сохранить репутацию. Выплата этой части также зависит от того, какова причина увольнения. Если дело в постоянных серьезных ошибках или откровенных нарушениях вами обязательств, я бы советовал получить положенное по договору, и в случае неполучения конверта просто жить дальше. Если у вас есть все логические основания претендовать на конверт, то стоит сесть за стол переговоров и обсудить это», — рассуждает Юрий Кондратьев.

Если же у вас достаточно свидетелей и доказательств, можно обратиться за помощью в трудовую инспекцию и суд.

Источник: http://www.zarplata.ru

Опубликовано в Стоп кризис

Кризис вынудил российские технологические компании тщательнее относиться к своим расходам. О том, как это сделать, рассказал технический директор компании «Аванпост» Олег Губка.

Предприниматель признается: раньше (до кризиса) можно было развивать бизнес, не задумываясь об том, насколько эффективны отдельно взятые направления. Наличие крупных заказчиков, внешних инвестиций, отсутствие жесткой отчетности и поддержка со стороны госструктур действовали расслабляющее. Но кризис, говорит Олег Губка, «многих заставил взглянуть на расходы по-новому, в том числе и нашу компанию».

«Первое, что мы сделали, — расставили приоритеты. Наш основной бизнес состоит в разработке трех программных продуктов: PKI (управление криптографической инфраструктурой), IDM (управление доступом к информационным системам) и SSO (организация единого входа в приложения предприятий). Наибольшим спросом всегда пользовался программный модуль Avanpost PKI. Он прост во внедрении (в среднем оно занимает один или два месяца) и при этом обеспечивает высокий возврат инвестиций. При расстановке приоритетов мы решили сделать ставку именно на это, самое успешное направление и сосредоточили основные силы на выпуске его новой версии», - приводит интернет-журнал «Секрет фирмы» слова Губки.

1. Изменение процесса релиз-менеджмента и независимый выпуск новых версий продуктов. Компания отказалась от годового планирования с ежеквартальным контролем, которое использовалось раньше, и выбрала полугодовой вариант. Он подразумевает планирование конкретного перечня задач на краткосрочный период в один-два месяца. Это позволило оперативно вносить коррективы в процесс разработки и выпуска.

2. Перераспределение ресурсов - следующий шаг.

«Основные силы, как я уже сказал, были задействованы в работе над новым релизом Avanpost PKI. Система IDM получила второй приоритет, а от запланированного ранее выпуска новой версии SSO было решено отказаться вовсе».

3. Расстановка приоритетов и определение функциональных требований к продукту. Основным критерием стали пожелания заказчиков: мы классифицировали их по нашим собственным представлениям о практической целесообразности.

«На мой взгляд, это вообще универсальное правило — в кризис следует в первую очередь ориентироваться на мнения клиентов, партнеров и сотрудников, отвечающих за продажи».

4. Отбор требований, которые необходимы заказчикам. Требования, которые были наиболее просты в реализации, был присвоен приоритет, и они были реализованы в первую очередь.

«Можно сказать, что мы подчинились закону Парето, согласно которому 20% усилий дают 80% результатов. С точки зрения количества реализуемых требований получилось значительно больше, чем 20%, но такой подход дал нам возможность вынести «эксклюзивный» функционал в следующие релизы — без значительных потерь для потенциальных проектов».

5. Создание рабочей группы стало еще одним важным решением в процессе выпуска нового продукта. В состав группы вошли руководители технического блока и сотрудники компании, отвечающие за работу с заказчиками.

«Как правило, именно эти люди являются первой линией во взаимодействии с клиентами и получают в том числе неформальный отзыв о работе продукта и компании в целом. Смешивая разработчиков и сейлзов, вы, во-первых, получаете возможность учитывать пожелания заказчиков, высказанные неофициально, во-вторых, снижаете риск того, что в дальнейшем сотрудники коммерческого звена будут противодействовать продвижению нового продукта (а такое бывает), повышая их корпоративную лояльность».

6. Разделение выпуска продукта на несколько этапов:

- презентация демо-версии с базовым функционалом

- стендовая версия с основными возможностями для пилотного тестирования

- «релизный» вариант продукта с полным функционалом и дистрибутивом.

Итог: ожидания заказчиков разделены по времени, а компания получила возможность работать над устранением ошибок до официального релиза и выдержала запланированные сроки его выпуска.

Источник: Деловой квартал

Опубликовано в Выбор редакции

Как правильно выбрать венчурный фонд и получить серьезную сумму на развитие? Эксперт Георгий Левин из CEO компании GetIntent составил инструкцию для тех, кто развивает стартап и впервые пытается привлечь инвестиции для развития своего дела.  Это простые и дельные советы, которые помогут правильно организовать весь процесс и избежать распространенных ошибок.

ШАГ ПЕРВЫЙ: понять, что стартапер - просто продавец

Георгий Левин советует запомнить стартаперам, что привлечение инвестиций – это та же продажа товаров, где предприниматель – продавец, a инвестор – покупатель. Так что на вооружение лучше взять те же инструменты, что используют профессиональные продажники. Разумно будет завести простой CRM (систему управления взаимоотношениями с клиентами), например, Pipedrive. Весь процесс поиска инвестиций разбить на понятные этапы:  выбор инвестора, подготовка «интро», отправка презентации, назначение встречи, отправка финансовой модели.

Весь процесс должен заканчиваться решением двух принципиальных задач: организация личной встречи с инвестором и получение «term sheet» - документа, в котором на нескольких страницах описаны основные условия сделки, на которую готов фонд. В документе должны быть прописаны размер инвестиций, количество траншей, liquidation preferences, вестинг фаундеров и т. д.

ШАГ ВТОРОЙ: приступаем к поиску

1)      Выбор инвестора

Это важный этап, от которого во многом зависит дальнейший успех или провал. Нужно изучить рынок фондов, почитать про них. Узнать, какая зона интересов и каждого и каков «средний чек». Не стоит тратить время (свое и чужое) на общение с фондами, которые обычно инвестируют $2-3 млн, если нужно всего $300 000. Не нужно пытаться заинтересовать собой фонды, которые работают в других областях. Стоит искать те, которые расположены в зоне интересов конкретного бизнеса. Проделав такую подготовительную работу, стартапер экономит много сил и времени в дальнейшем.

Еще один совет – не нужно работать с непрофессиональными инвесторами. Это чаще всего люди, которым «стало скучно на основной работе», «хочется помогать, развивать новое» и т.д. Надежды на таких «дяденек», как правило, очень мало. Вот что об этом говорит Георгий Левин:

«У таких историй есть два варианта финала. Хорошо, если «дядя» встретится с вами десяток раз в дорогом ресторане, а потом возьмет и передумает, потому что у него «ситуация изменилась», «возникли проблемы на работе» или «знающие люди отговорили». В этом случае вы потратите только время и нервы. Будет намного хуже, если в ваш бизнес все-таки инвестируют. Согласно моим личным наблюдениям в девяти случаях из десяти работа с непрофессиональным инвестором заканчивается конфликтом».

Дело в том, что непрофессиональные инвесторы читали о стартапах только в бизнес-журналах. И они ждут, что предложенный проект непременно станет таким же успешным, как Uber, Airbnb или Snapchat. Когда же такого взрывного роста выручки не происходит (a так бывает чаще всего), инвесторы просто уходят.

«Кто-то пытается сделать все по понятиям и просит вернуть деньги, даже если юридически не имеет на это права. Кто-то хочет отжать долю в качестве компенсации за то, что вы не оправдали ожидания. Кто-то тихо уходит за два дня до перевода второго транша, когда у вас в компании 15 человек, которым через три дня нужно будет выплатить зарплату», - говорит эксперт.

Только профессиональные инвесторы четко понимают всю механику инвестиций и не ждут чуда. Эти люди понимают и принимают то, что иногда первая заявленная идея не выстреливает и нужно делать pivot (адаптировать проект к рынку). Кроме того, эти люди знают, что стартапер, вероятнее всего, завысил планы продаж в презентации и, как следствие, не ждут быстрого роста бизнеса.

«Даже если из проекта вообще ничего не получилось, профессиональный инвестор просто зафиксирует убытки — и забудет про вас. Риск провала — это часть его работы», - поясняет Левин.

Итогом работы над первым этапом должен стать список из 20-30 фондов, с которыми стоит попытать счастья.

2) «Интро»

Венчурный рынок России развит очень слабо, его состояние стоит оценивать как зачаточное. Причем непрофессиональны во многом обе стороны – и стартаперы, и фонды. Первые просто не умеют в 5 предложениях и 10 слайдах рассказать о своем проекте и пояснить, почему он будет интересен тысячам или миллионам людей. Вторые же часто не способны прочитать почту и ответить на письма хотя бы в течение недели.

Все решает именно личная встреча. По телефону и переписке никто не выделит  компании сотни тысяч долларов. Для того, чтобы личное знакомство или встреча состоялись, нужно сделать все для того, чтобы предпринимателя представили одному из партнеров фонда. Можно поискать совместных друзей в социальных сетях и портфельных командах. Аналитики фонда – те, кого стоит избегать. Они могут быть прекрасными специалистами, но в деле они – лишнее звено в цепочке, которого стоит избегать.

«Ищите общих с партнером фонда друзей в Facebook и LinkedIn. Посмотрите, не знаете ли вы кого-нибудь в портфельных командах. Скорее всего, такого знакомого найти удастся. Попросите его вас представить. Чтобы ускорить процесс, напишите сами письмо за вашего друга (от первого лица), чтобы ему осталось только его отправить», - поясняет Георгий Левин.

Если знакомство-таки состоялось, но стартаперу все равно не отвечают, не нужно впадать в панику. Нужно подготовить follow up и отправить – общение ведь уже было завязано, так что предприниматель вполне можете презентовать свой проект.

3) Презентация

Главная цель презентации – привлечь к себе внимание. Не стоит пытаться рассказать в ней обо всех нюансах вашего бизнеса: никто не станет читать 40 слайдов с текстом мелким шрифтом. Подготовка подробной презентации, таким образом, - лишняя трата времени. Лучше сделать короткую, но яркую серию слайдов. Хорошо, если их будет не больше 15 штук.

«Пусть там не будет важной информации, пусть даже будет много ничем не подкрепленных обещаний. Главное, чтобы инвестору захотелось встретиться и узнать больше», - говорит эксперт.

Важно очень четко изложить, что компания делает, кто ее конкуренты, почему проект будет успешен, как фирма будет зарабатывать, какие варианты выхода есть для инвестора. Помните, что на первом этапе инвестируют в команду и в веру в успех, и ни во что другое.

4) Встреча

Встреча – это еще один важный этап. При первом знакомстве нужно показать, что стартапер на 100% верит в свою идею, что может вести за собой людей и при первых же трудностях не свернет в сторону. Инвестор должен увидеть  лидера, который сделает все для роста своего бизнеса.

«При этом нужно, разумеется, все логично обосновывать, демонстрировать понимание рынка и конкурентов. Само собой, вы должны быть готовы ответить на любой неудобный вопрос», - поясняет Георгий Левин.

5) Финансовая модель

После того, как состоялось успешное общение с инвестором лично, и он поверил в проект, время перейти к решению новой задачи – получению term sheet. Финансовая модель – это самое важное на данном этапе. Модель - это отчет о прибылях и убытках на ближайшие три года (делать план-пятилетку стартаперам не советуют).

Стартапер создаете модель, a, значит, в ней должны быть четко указаны все предположения, обозначены рычаги роста.

«Например, напишите, что специалист по продажам начинает продавать через три месяца после найма (само собой, здесь и далее цифры условные), что в месяц он будет делать три продажи со средним чеком 100 000 рублей и retention rate у вас будет равен 90% и т.д.», - поясняет эксперт.

Важно, чтобы инвестор мог «поиграть» с моделью, это вызывает куда больше доверия. При желании он может уменьшить средний чек, количество клиентов в месяц и посмотреть, как будет меняться выручка. Изучив хорошо сделанную модель, инвестор должен поверить, что предприниматель подумал обо всем и изучил рынок досконально.

«Должно быть видно, что вы не просто растянули количество кликов на вашем сайте на 36 ячеек в Excel с ростом 10 000 в месяц и, когда поняли, что в 2017 году прибыль будет слишком маленькой, увеличили конверсию в два раза», - уточняет Левин.

Если этот этап пройдет удачно, стартаперу останется только подписать term sheet и закрыть сделку.

6) Подписание term sheet

В фонде вполне могут сказать, что готовы заключить сделку очень быстро. Но на деле на согласование бумаг уйдет минимум месяц, a на закрытие сделки – еще 2 или 3.

«В самом начале переговоров все будут соглашаться с вашими оценками, но в день подписания term sheet, вас будет ждать сюрприз – вы почти наверняка получите условия значительно хуже, чем обсуждали», - предупреждает Георгий Левин.

Источник заработка фондов – это не дружба со стартапами, a их продажа. Так что эксперты непременно попытаются снизить  оценку стартапера и затянуть процесс переговоров на месяцы.

«За время существования компании мы получали term sheet семь раз, и в шести случаях из семи условия были значительно хуже, чем обсуждались и даже были зафиксированы при личных встречах. Но мы их не приняли, - вспоминает эксперт. - В определенный момент у вас просто могут кончиться деньги, и вам придется принять новые условия. Ваша реакция на попытку снизить оценку будет зависеть от того, насколько вы уверены в себе и в продукте. Если уверены – на корню обрубайте все возможные попытки переиграть условия».

Избежать давления фонда можно, если имеется term sheet не от одного, а хотя бы от двух фондов – тогда между ними завяжется конкуренция. Кроме того, когда в проекте заинтересованы несколько фондов, это увеличивает уверенность в силах в каждом из них.

«Если у вас только одно предложение, а денег – меньше, чем на полгода, будьте готовы идти на уступки. Будьте с самого начала достаточно пессимистичны при планировании закрытия раунда. Я рекомендую закладывать шесть месяцев с того момента, как вы записали в блокнот «Привлечь $300 000 инвестиций» - подчеркивает Левин.

Кроме того, на этом этапе важно, чтобы у стартаперы были хотя бы базовые представления об инвестиционных понятиях, так как term sheet будет, скорее всего, на английском языке.

«Например, разница в одном non между non-participating liquidation preferences и participating liquidation preference («не участвующие ликвидационные привилегии» и «участвующие ликвидационные привилегии») может сыграть решающую роль в судьбе вашего первого стартапа. Это отдельная тема, поэтому я просто советую прочитать книгу Venture Deals: Be Smarter Than Your Lawyer and Venture Capitalist Брэда Фелда и Джейсона Мендельсона – поначалу этого будет более чем достаточно», - рассказывает Георгий.

Лучше привлечь для работы на этом этапе профессионального юриста, который поможет правильно понять все предлагаемые условия и найдет опасные места. Он же поможет проверить акционерное соглашение – главный документ, который регламентирует отношения фаундеров и инвестора. Как правило, это 30-40-страничный документ, в котором подробно описаны все условия сделки. Это тот же term sheet, но написанный юридическим языком. Дело в том, что плохое акционерное соглашение с первым инвестором может испортить закрытие следующего раунда. Очередному инвестору могут не понравиться привилегии, которые имеет первый фонд, и он откажется работать с проектом.

«Многие, наверно, спросят, почему нельзя поступить проще – договориться о стоимости доли и сделать инвестора учредителем в ООО. К сожалению, российское законодательство не поспевает за развитием венчурного рынка. В нашем правовом поле практически невозможно зафиксировать очень важные венчурные понятия, которые защищают основателей и инвесторов друг от друга», - уточняет Левин.

Если стартапер решил привлекать инвестиции, это значит, что он идет по венчурному пути развития. A это означает, что придет момент, когда он продаст свою компанию.

«К сожалению, я вижу много стартапов в России, для которых эта мысль не является очевидной. По сути, они обманывают своих инвесторов. Нужно осознавать, что, если вы привлекаете венчурные инвестиции, вы даете обещание, что придет момент, и вы сосредоточите все усилия на продаже компании, и инвесторы смогут на этом заработать. Иными словами, если вы не хотите продавать компанию, а хотите делать семейный бизнес, не забудьте рассказать об этом тем, кто дает вам деньги», - заключает Георгий Левин.

Источник: портал «Секрет фирмы»

Адаптация: Деловой квартал

Среда, 13 января 2016 10:39

7 финансовых советов на 2016 год

Автор книги «Самый богатый человек в Вавилоне» Джордж Клейсон советует откладывать деньги с каждой зарплаты, страховать свое здоровье и все время учиться новому.

Начало года – лучшее время для того, чтобы изменить свой подход к делам, дать себе обещания и выполнять их. DK.RU публикует 7 советов, которые помогут в этом году изменить свои отношения с деньгами. Эти обещания самому себе описал в 1926 году Джордж Клейсон в своей книге «Самый богатый человек в Вавилоне», где собрал притчи о самом богатом городе древности.

Что нужно делать, чтобы стать богатым?

Откладывать деньги. Все знают этот совет, но не все ему следуют. Между тем, обязательно откладывать минимум 10% от заработка. Это должно стать правилом, без которого нельзя жить. Можно автоматически вносить деньги из зарплаты на вклад, в пенсионный или сберегательный счет, или другой инвестиционный инструмент.

Управлять расходами. Это совсем не значит, что нужно экономить на всем, нет. Но это значит, что тратить деньги на ненужные вещи не стоит, а кроме того, если доход увеличился, не стоит увеличивать расходы вслед за ним. Хорошей отправной точкой может стать ведение бюджета — делайте записи обо всех покупках, неважно, где, в блокноте или в таблице Excel, а также нужно анализировать структуру расходов.

Умножать богатство. Когда появляются сбережения, нужно заставить эти деньги работать, тогда они в итоге станут основой будущего. Даже, если это небольшие сбережения, они могут начать приносить деньги. Стоит помнить, что инвестирование — это долгая игра, поэтому не надейтесь «быстро разбогатеть».

Инвестировать в недвижимость. Хотя многие предпочитают вкладывать деньги в бизнес, когда у них нет своего жилья, стоит подумать в первую очередь о покупке недвижимости. Конечно, прежде, чем начать инвестировать в дома, необходимо к этому финансово подготовиться, например, учесть огромные скрытые расходы, которые приходят с покупкой недвижимости.

Застраховать будущий доход. Всегда нужно думать о завтрашнем дне, страховать жизнь, здоровье, недвижимость и так далее. Даже, если сейчас есть деньги, стабильный доход и все идет хорошо, всегда стоит думать и о возможном негативном сценарии.

Повышать свою способность зарабатывать. Никогда не переставайте учиться. Богатые люди постоянно занимаются саморазвитием, потому что это открывает для них новые возможности. Человек, который стремится узнать больше в своей сфере, достоин более высокого вознаграждения.

Источник: ДК.ру

Опубликовано в Стоп кризис
Top