ПРОБЛЕМА |
ИНИЦИАТОР |
ДАТА возникновения |
Появились усталость и раздражение от постоянного решения одних и тех же проблем |
Генеральный директор/ собственник |
09.10.2018 |
Описание
Каждый день сотрудники сообщают о причине не выполнения обязательств компанией (срывы сроков выполнения, ошибки в отгрузках, проблемы с качеством, проблемы с сервисом и т.д.). Постоянно слышу одни и те же оправдания, для которых уже сто раз оговорено что делать! Наступает новая рабочая неделя и, как в «дне сурка», приходят те же люди с одинаковыми проблемами. Решение таких проблем отложить нельзя, так как они влекут за собой риск снижения прибыли компании или угрозу репутации, но и решение отнимает много сил и рабочего времени, которые можно направить на дальнейшее развитие.
5 ПОЧЕМУ? |
ПРИЧИНА |
КОРРЕКЦИЯ (что сделать прямо сейчас) |
ПОЧЕМУ? Проблемы возвращаются? |
Решения, которые принимаются, устраняют не первопричину проблемы, а только временно уменьшают последствия. |
§ Выбрать 3 самые болезненные проблемы компании: ü с самыми большими временными потерями; ü самые дорогие по финансовому ущербу; ü или с самым высоким риском последствий для компании. |
ПОЧЕМУ? Решения не эффективные? |
Не правильно определена первопричина проблемы, вместо нее устраняем «последствия от проявления». |
§ Научиться самому и сотрудникам правильно искать первопричины, используя инструменты анализа проблем: ü 5 почему?; ü диаграмма Исикавы; ü 4 шага быть услышанным. § Разработать свои шаблоны. |
ПОЧЕМУ? Не правильно определена первопричина? |
Не было системной работы группы специалистов компании по исследованию всего процесса возникновения проблемы до первоисточника. |
§ Собраться рабочей группой специалистов/ экспертов и разобрать отдельно каждую из выбранных ключевых проблем с использованием шаблонов инструментов анализа проблем, разработанных для компании. |
ПОЧЕМУ? Не было системной работы? |
В компании принято приходить к руководителю с констатацией конкретной проблемы, чтобы получить указания, что сделать в каждом случае. |
§ Ввести правило – при информировании руководства компании о проблеме, предоставлять «пакет» предварительно проработанных шаблонов по ней (глубина детализации зависит от масштаба проблемы) |
ПОЧЕМУ? Было принято просто обозначать проблему? |
Руководитель не требовал от сотрудников детального описания первопричин проблемы и предложений по ее устранению в момент информирования руководства. |
КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ (что делать, чтобы проблема не повторилась) § Издать распоряжение в компании о порядке работы над проблемами. § Руководству принимать на рассмотрение проблемы в детализированном шаблонами виде. § Регулярно разбирать с сотрудниками три критичные для компании проблемы для выработки корректирующих действий и методов контроля их выполнения. |
Комментарий: Приведенным примером шаблона «5 почему?» можно пользоваться для решения любых проблем – от ежедневных до глобальных в масштабе компании. Основные моменты, на которые нужно обратить внимание при использовании этого инструмента:
- Не пытаться «проскочить» логические связи между вопросами, как бы не были они сложны и неприятны для разбора и не «подгонять» анализ под желаемый (и заранее известный) результат.
- Собирать статистику, что чаще всего является пятым «почему?». Это позволит не только проверить успешно ли решена проблема (первопричина не должна появиться снова), но и отследить появление тех, на кого могут пытаться свалить любую проблему, вместо проведения подробного разбора.
- Не искать «кто виноват?», а продумать, как сделать, чтобы в следующий раз сотрудник сделал все как надо.
Торгово-промышленная палата Российской Федерации